O cliente não deveria precisar pedir cuidado

O varejo de alimentação está crescendo. Mas operar ficou mais difícil.

O setor de alimentação fora do lar faturou R$ 495 bilhões em 2025, frente R$ 455 bilhões no ano anterior. Descontada a inflação, o crescimento real foi de apenas 0,92%. É um mercado enorme, relevante e ainda em expansão, mas pressionado por custos, margens apertadas e mudanças rápidas no comportamento do consumidor.

Essa contradição ficou muito clara para mim nos últimos meses, enquanto acompanhava mais de perto uma operação de alimentação e desenvolvia um trabalho com as equipes de atendimento.

Antes de construir qualquer conteúdo, fui viver a experiência como cliente. Observei a chegada das pessoas, a forma como recebiam o cardápio, o tempo entre o pedido e a entrega, as dúvidas que apareciam, as oportunidades de sugestão e os pequenos desencontros que fazem parte de uma loja em movimento.

Nada do que vi era extraordinário. E talvez esteja justamente aí o ponto.

No varejo de alimentação, a experiência raramente é perdida em um grande erro. Ela costuma se desgastar em pequenos momentos: o cliente que entra e não é percebido, a espera que ninguém explica, o profissional que conhece o nome do produto, mas não consegue ajudar na escolha.

A operação continua funcionando. Os pedidos saem. Mas parte do valor fica pelo caminho.

Essa vivência reforçou algumas tendências que já aparecem nas pesquisas do setor e que, na prática, estão mudando o significado de atender, vender e operar.

Produto bom já não sustenta sozinho a preferência

Produto continua sendo essencial.

O café precisa chegar bem preparado. O pão precisa cumprir o que promete. O prato precisa ter qualidade, consistência e apresentação.

Mas produto bom virou requisito. Não explica sozinho por que alguém volta.

O cliente não avalia apenas o que recebeu. Ele interpreta a experiência completa: como foi recebido, se entendeu rapidamente o funcionamento da loja, quanto esforço precisou fazer para pedir, se alguém percebeu sua dúvida e como a empresa reagiu quando algo não aconteceu como deveria.

Em uma das situações que observei, o problema não era falta de esforço da equipe. Todos estavam ocupados. O problema era que o cliente não sabia se havia sido percebido. Essa diferença parece pequena, mas muda toda a experiência.

Esperar sabendo que alguém irá atendê-lo é diferente de esperar sem saber se alguém notou sua presença.

Foi a partir dessa cena que uma frase passou a orientar boa parte do meu trabalho: O cliente não deveria precisar pedir cuidado.

Ele não deveria ter que levantar a mão várias vezes, procurar alguém para entender como funciona o atendimento ou repetir uma reclamação até encontrar quem assuma o problema.

Hospitalidade começa antes da simpatia. Começa quando a operação percebe.

Conveniência agora significa clareza e controle

Durante muito tempo, conveniência foi tratada quase como sinônimo de rapidez.

Ela continua importante. Mas o consumidor atual também quer clareza e controle.

Quer saber onde pedir, quanto tempo irá esperar, o que pode modificar, como pagar, como retirar e por qual canal poderá voltar a comprar.

Essa expectativa está relacionada à multiplicação das jornadas de consumo. Segundo a Galunion, 92% dos consumidores entrevistados fazem pedidos por delivery ou retirada, geralmente duas ou três vezes por mês. Entre as pessoas que trabalham presencialmente ou de maneira híbrida, 76% levam marmita para o almoço com alguma frequência.

Isso significa que um restaurante, uma cafeteria ou uma padaria não concorrem apenas com operações semelhantes. Concorrem com o aplicativo, com o mercado, com a comida preparada em casa, com a refeição levada para o trabalho e até com a decisão de não consumir naquele momento.

O mesmo cliente circula por essas alternativas.

Em um dia, ele quer rapidez. Em outro, procura um lugar para trabalhar. Pode querer encontrar amigos, experimentar algo diferente ou simplesmente interromper a rotina por alguns minutos.

Por isso, padronizar o atendimento não deveria significar tratar todas as pessoas da mesma maneira.

Deveria significar garantir alguns comportamentos consistentes — perceber, orientar, acompanhar e assumir — deixando espaço para que a equipe leia cada contexto.

Atendimento deixou de ser execução e passou a ser interpretação

Uma das cenas que usamos nos encontros com as equipes mostrava dois tipos de atendimento.

No primeiro, o profissional anotava corretamente o pedido. No segundo, observava a situação, fazia uma pergunta e ajudava o cliente a escolher. Os dois atendimentos poderiam terminar com o mesmo produto na mesa. Mas não produziriam a mesma percepção de valor.

Tirar pedido é registrar uma decisão que o cliente já tomou. Atender bem envolve ajudá-lo a decidir.

Isso não significa insistir, empurrar um produto mais caro ou repetir mecanicamente perguntas como “deseja acrescentar alguma coisa?”.

Venda sugestiva precisa ter contexto. Uma pessoa com pressa não precisa da mesma abordagem de alguém que entrou para permanecer. Uma família não decide como um cliente sozinho. Quem conhece a marca não precisa da mesma explicação de alguém que está ali pela primeira vez.

Durante as práticas, trabalhamos cinco movimentos muito simples: observar, conectar, sugerir, justificar e convidar.

Primeiro, leia o momento. Depois, mostre que percebeu a necessidade. Faça uma sugestão específica, apresente uma razão curta e preserve a liberdade de escolha. A venda melhora quando a recomendação parece ajuda, e não pressão.

O cardápio está se tornando uma arquitetura de decisão

Outra mudança importante está no próprio papel do cardápio. Ele já não pode funcionar apenas como um catálogo de itens, ingredientes e preços.

Mudanças na rotina de trabalho, maior preocupação com saúde, pressão sobre a renda e novas formas de consumo estão alterando o tamanho das porções, as combinações procuradas e os critérios de escolha.

A Galunion identificou que 22% dos entrevistados usam, já usaram ou pretendem usar medicamentos à base de GLP-1. Entre consumidores da classe A, o índice chega a 40%. A consultoria aponta que esse movimento amplia a procura por porções menores e opções que combinem saudabilidade, sabor e rentabilidade para a operação.

Isso não significa reconstruir todo o menu em torno de uma tendência. Significa compreender que o consumidor está reorganizando sua relação com quantidade, indulgência, saúde, preço e ocasião.

A empresa precisa ajudá-lo a navegar por essas escolhas.

Durante o trabalho com a equipe, ficou evidente que conhecer os ingredientes não era suficiente. O profissional precisava saber o que havia de especial em cada produto, em qual momento recomendá-lo e com o que ele combinava.

É aí que o storyselling ganha uma função prática. Não se trata de contar longas histórias sobre a marca. Trata-se de selecionar a informação que dá significado ao produto e ajuda o cliente a decidir.

Quando o profissional informa apenas o preço, o preço fica sozinho. Quando oferece contexto, ocasião e uma razão para escolher, ele amplia a percepção de valor.

A tecnologia precisa retirar atrito, não retirar humanidade

A digitalização continuará avançando. Ela pode apoiar a previsão de demanda, a gestão do estoque, a montagem das escalas, a personalização de ofertas, o pagamento e o acompanhamento dos pedidos. A Galunion inclui “Tech + Touch”, “Humano como Significado” e “Reconheça-me” entre as tendências centrais de experiência e hospitalidade para 2026.

A combinação é importante. Automatizar não deveria significar afastar.

A melhor tecnologia é aquela que torna a jornada mais simples e libera a equipe para os momentos em que presença, interpretação e capacidade de decisão fazem diferença.

Existe pouco valor em instalar uma ferramenta sofisticada se o cliente continua sem entender o próximo passo. Da mesma forma, digitalizar um processo ruim apenas faz o problema acontecer com mais velocidade. O consumidor não quer tecnologia por si só. Quer facilidade.

E, quando surge uma exceção, quer encontrar alguém capaz de sair do fluxo automático e resolver.

A falta de pessoas preparadas transformou aprendizagem em tema operacional

Talvez o maior desafio do setor não esteja no produto nem na tecnologia. Está nas pessoas.

Uma pesquisa da Abrasel revelou que 90% dos empresários consideram difícil ou muito difícil contratar. A falta de profissionais qualificados foi citada por 64%, enquanto 61% relataram falta de interessados nas vagas. Ao mesmo tempo, 92% dos estabelecimentos contratam pessoas sem experiência e assumem a responsabilidade de formá-las dentro da própria operação.

Esses dados ajudam a explicar por que treinamento não pode ser um evento isolado. Em uma operação marcada por pressão, rotatividade, profissionais novos e picos de movimento, apresentar conceitos ou entregar um script não produz consistência.

A aprendizagem precisa se aproximar do trabalho real. Nos encontros que conduzi, as pessoas praticavam situações reconhecíveis: a chegada de um cliente, uma demora, uma dúvida, uma reclamação ou uma oportunidade de sugestão.

Uma pessoa atendia. Outra fazia o papel do cliente. Uma terceira observava comportamentos concretos. Depois, repetíamos a cena. O objetivo não era encontrar a frase perfeita. Era desenvolver a capacidade de perceber, escolher e responder.

Foi interessante observar como pequenos ajustes mudavam completamente a conversa. Um olhar antes da fala. Uma pergunta a mais. Uma justificativa mais curta. Um prazo claro para retornar com uma resposta. A sala oferecia tempo para experimentar. A operação exigiria resposta quase imediata. Mas o treinamento só produz mudança quando a liderança continua o trabalho depois que a sala acaba.

É o líder que observa se o cliente foi percebido, se a sugestão fez sentido, se alguém assumiu o problema e se a equipe consegue explicar valor sem depender apenas do preço.

O que essas tendências revelam

O varejo de alimentação vive um paradoxo. Nunca houve tantos canais, dados e ferramentas para vender. Ao mesmo tempo, ficou mais difícil proteger margem, contratar pessoas, manter consistência e demonstrar valor.

Nesse cenário, experiência, atendimento, tecnologia e operação não podem ser administrados como assuntos independentes. O cliente vive uma experiência só.

Ele não separa o erro da cozinha da postura de quem o atende. Não distingue a dificuldade do aplicativo da reputação da marca. Também não analisa produto, ambiente, preço e acolhimento em planilhas diferentes.

Ele apenas decide se aquela escolha valeu a pena. O principal aprendizado que levo dessa experiência é que o varejo de alimentação não muda apenas com grandes inovações.

Ele muda quando aprende a cuidar melhor das pequenas decisões que acontecem todos os dias.

Perceber antes que o cliente chame. Orientar antes que ele se sinta perdido. Explicar antes que o preço pareça alto. Assumir antes que o problema cresça. Praticar antes que a pressão exija uma resposta. E assim… O produto chegar à mesa.

Mas são essas pequenas conversas que ajudam a decidir se o cliente volta (ou não).