Tem uma diferença importante entre não gostar de alguma coisa no trabalho e perceber que alguma coisa fere aquilo em que você acredita.
Nem todo desconforto é um limite.
Às vezes, é só uma decisão com a qual não concordamos. Uma liderança com um estilo diferente do nosso. Uma fase mais exigente. Uma mudança que nos obriga a rever hábitos, aprender algo novo ou sair de uma zona conhecida.
Mas existem situações em que o incômodo tem outra origem.
Ele aparece quando, para continuar pertencendo àquele ambiente, começamos a negociar demais com nós mesmos. E talvez seja aí que entre uma pergunta que fazemos pouco:
O que é inegociável para você no trabalho?
Para responder, primeiro é preciso saber o que importa
Falar em valores parece simples até precisarmos transformá-los em escolhas.
Todo mundo pode dizer que valoriza respeito, autonomia, justiça, confiança ou transparência. O desafio começa quando um desses valores entra em conflito com uma oportunidade, uma promoção, um salário interessante, uma relação importante ou simplesmente com o medo de mudar.
É nesse momento que descobrimos a diferença entre um valor que admiramos e um valor que realmente orienta nossas decisões.
No meu caso, algumas experiências profissionais me fizeram entender que autonomia, justiça, respeito às pessoas e coerência têm um peso importante nas minhas escolhas. E talvez por isso eu tenha aprendido também que flexibilidade não significa aceitar qualquer coisa.
Hoje também reconheço com mais clareza algumas características que atravessam a minha forma de trabalhar: criatividade, curiosidade, generosidade, senso de justiça e capacidade de olhar uma situação por diferentes perspectivas. Olhando para trás, percebo o quanto algumas decisões profissionais fizeram muito mais sentido quando me permitiam exercer cada uma delas — e que outras exigiram um esforço enorme justamente porque me afastavam de quem eu sou.
Nenhuma empresa será totalmente coerente
Aqui existe uma armadilha. Quando começamos a falar sobre valores e propósito, podemos criar uma expectativa pouco realista sobre as organizações.
Empresas são feitas de pessoas. E pessoas são contraditórias.
Há pressão por resultado, interesses diferentes, decisões ruins, lideranças melhores e piores, momentos de crise e escolhas que nem sempre representam perfeitamente aquilo que está escrito na parede.
Por isso, não acredito que a pergunta seja: “Esta empresa é coerente com tudo aquilo em que acredito?”
Provavelmente nenhuma será.
A pergunta que me parece mais útil é: “Até onde consigo conviver com as incoerências deste ambiente sem me tornar incoerente comigo?”
E, pensando bem, talvez essa não seja apenas uma pergunta sobre trabalho. Vale para a vida também.
Relações, escolhas e contextos quase sempre exigem alguma flexibilidade. O problema começa quando, para permanecer em algum lugar, precisamos nos afastar continuamente daquilo que consideramos essencial.
Talvez amadurecer seja também aprender essa diferença: o que pode ser flexibilizado e o que, quando cedemos demais, começa a nos custar quem somos.
Nem todo desconforto pede uma saída
Também acho perigoso transformar qualquer conflito de valores em motivo para pedir demissão ou para desistir. A ideia de modernidade líquida, desenvolvida por Zygmunt Bauman, ajuda a pensar sobre a fragilidade dos vínculos em uma época na qual relações podem se tornar mais fáceis de abandonar quando deixam de ser convenientes ou passam a exigir esforço.
Talvez exista esse risco também na nossa relação com o trabalho. Se qualquer desconforto vira motivo para ir embora, podemos confundir limite com intolerância à frustração — e protagonismo com fuga.
Afinal, alguns desconfortos nos desenvolvem. Outros precisam virar conversa.
Talvez seja necessário questionar uma decisão, estabelecer um limite, renegociar uma condição, dizer um “não”, discordar de uma liderança ou simplesmente deixar mais claro aquilo de que precisamos para trabalhar bem.
Aliás, uma organização saudável não deveria depender de pessoas que concordam com tudo. Precisa também de gente capaz de colocar tensões importantes na mesa.
Nesse sentido, protagonismo de carreira não é apenas decidir onde trabalhar.
É aprender a ter as conversas necessárias sobre como queremos trabalhar.
Porque, antes de decidir ir embora, talvez exista uma conversa que ainda precise acontecer.
O desafio é discernir quando estamos flexibilizando para construir e quando estamos cedendo apenas para permanecer.
O limite aparece na repetição
Uma decisão isolada dificilmente define uma cultura. Um episódio ruim também não deveria definir sozinho nossa relação com uma empresa.
Eu prestaria mais atenção aos padrões.
- Quando preciso me calar repetidamente diante daquilo que considero errado.
- Quando começo a normalizar comportamentos que antes me incomodavam.
- Quando preciso representar um personagem para pertencer.
- Quando o custo emocional de permanecer começa a ser maior do que os benefícios daquela escolha.
- Ou quando percebo que estou justificando para mim mesma, todos os dias, coisas que antes eu dizia que jamais aceitaria.
Talvez o inegociável não seja aquilo sobre o qual nunca fazemos concessões.
Talvez seja aquilo que, se negociarmos continuamente, começamos a deixar de reconhecer em nós mesmos.
E é por isso que conhecer os próprios valores não é apenas um exercício de autoconhecimento.
É um critério de decisão. Para escolher oportunidades. Para colocar limites. Para ter conversas difíceis. Para decidir quando flexibilizar. E, algumas vezes, para reconhecer que permanecer também é uma escolha.
Protagonismo passa por saber o que podemos negociar sem deixar de ser quem somos.
No trabalho. E, pensando bem, na vida também.
Talvez a pergunta não seja apenas “o que é inegociável para você?”
Talvez seja: “Quanto de você precisa ser negociado para que você continue onde está?”