A meta pode ser nova. A empresa que precisa entregá-la continua sendo a mesma. E aí?
Todo ano, mais ou menos a mesma cena se repete: a liderança olha para o futuro, analisa mercado, crescimento, margem, oportunidades, ameaças e define uma nova ambição.
O número muda. A expectativa aumenta. O PowerPoint fica pronto.
Mas existe uma pergunta que nem sempre recebe o mesmo nível de atenção: a empresa que temos hoje consegue entregar a empresa que estamos planejando para amanhã?
Essa talvez seja uma das perguntas mais importantes de qualquer planejamento estratégico. E os dados ajudam a entender por quê.
Em uma pesquisa com 426 empresas envolvidas em grandes iniciativas de mudança, a Bain & Company encontrou um dado incômodo: apenas 12% atingiram ou superaram a ambição estabelecida. Outros 68% entregaram entre 50% e 99% do esperado. E 20% ficaram abaixo da metade.
É tentador olhar para esses números e concluir que faltou execução. Mas talvez o problema comece antes.
Planejamos a ambição. Nem sempre planejamos o caminho até ela.
Esse é um tema que, de certa forma, me acompanha há bastante tempo. Quando saí do Sebrae e comecei minha trajetória como consultora, uma parte importante do nosso trabalho foi justamente apoiar empresas de diferentes portes na elaboração de seus planos estratégicos.
Foram muitas horas discutindo cenários, objetivos, indicadores, iniciativas e planos de ação. E essa experiência me deixou uma inquietação que, anos depois, continua fazendo sentido: um bom plano não é necessariamente um plano que a organização está preparada para executar.
Imagine uma empresa que encerra o ano com faturamento de R$ 500 milhões e estabelece como ambição chegar a R$ 650 milhões. A primeira pergunta costuma ser: o que precisamos fazer para crescer R$ 150 milhões?
Novos clientes. Novos canais. Aumento de ticket. Mais produtividade. Novos produtos. Tudo isso importa.
Mas existe outra pergunta: o que essa organização precisará ser capaz de fazer, e hoje ainda não consegue, para produzir esses R$ 150 milhões adicionais?
É aqui que o planejamento começa a mudar de natureza. Porque crescimento não exige apenas mais esforço.
Pode exigir vendedores capazes de conduzir negociações mais complexas. Gestores capazes de desenvolver performance, e não apenas cobrar números. Áreas que precisam trabalhar de outra maneira. Processos que precisam ganhar velocidade. Decisões que precisam mudar de nível. Competências que hoje não existem na escala necessária.
Em outras palavras:
uma ambição nova quase sempre exige uma capacidade organizacional nova.
E essa capacidade também precisa entrar no plano.
O passado costuma ocupar espaço demais no futuro
Existe ainda outro problema… Quando chega a hora de transformar estratégia em orçamento e alocação de recursos, muitas organizações continuam olhando para trás.
Pesquisas da McKinsey mostram como o passado pode funcionar como uma âncora no planejamento. Em um estudo com mais de 1.600 empresas americanas, cerca de um terço praticamente repetia de um ano para outro a distribuição de capital entre suas unidades de negócio — nesse grupo, a correlação chegou a 0,99. Anos depois, a consultoria voltou ao tema e citou outro estudo que encontrou uma correlação de 90% nos investimentos anuais.
Faz sentido operacionalmente. Tudo bem.
O ano anterior oferece uma referência conhecida. O problema é quando o passado deixa de ser referência e vira premissa.
A empresa diz que quer construir algo diferente, mas distribui seus recursos quase da mesma maneira. Quer crescer em outro mercado, mas mantém praticamente a mesma estrutura. Quer aumentar produtividade, mas não desenvolve novas competências. Quer vender valor, mas continua treinando produto. Quer transformar a experiência do cliente, mas mantém as mesmas decisões, processos e conversas.
A ambição olha para frente. A estrutura continua olhando pelo retrovisor.
É aí que aparecem duas lacunas
A primeira é a lacuna de planejamento.
É a distância entre a ambição e aquilo que efetivamente precisa acontecer para que ela seja alcançada. Se queremos chegar a B, quais movimentos precisam acontecer entre A e B?
Não como uma lista genérica de iniciativas, mas como escolhas concretas: onde crescer, o que parar de fazer, onde investir, quais prioridades proteger, quais indicadores mover e quais decisões mudar.
A segunda é a lacuna de execução.
Aqui a pergunta é diferente: temos hoje capacidade para executar tudo isso?
Porque uma estratégia pode estar correta no papel e ainda assim exigir uma capacidade que a organização não possui. É nessa lacuna que entram talento, competências, liderança, processos, tecnologia, governança e comportamento.
A própria discussão contemporânea sobre skills gaps vai nessa direção: a lacuna de habilidades é justamente a distância entre aquilo que as pessoas precisam saber fazer e aquilo que conseguem fazer hoje. Organizações precisam identificar as habilidades atuais, as futuras e desenvolver essa capacidade de maneira deliberada.
Por isso, desenvolvimento de pessoas não deveria aparecer depois do planejamento estratégico como uma agenda paralela de RH ou T&D. Ele deveria nascer dentro da estratégia.
Talvez a pergunta não seja apenas “qual é a nossa meta?”
Mais sim: o que precisa ser verdade para conseguirmos entregá-la?
E, a partir daí:
- O que precisamos fazer diferente?
- Que recursos precisam mudar de lugar?
- Que decisões precisam ser tomadas?
- Que processos precisam ser redesenhados?
- Que competências precisam existir?
- Que conversas precisam começar a acontecer?
Porque existe uma diferença enorme entre estabelecer uma ambição e construir uma organização capaz de sustentá-la. O planejamento estratégico deveria reduzir essa distância.
Não apenas definir onde a empresa quer chegar, mas explicitar o que precisa mudar entre a empresa que existe hoje e aquela capaz de entregar o resultado de amanhã.
Talvez seja justamente aí que esteja uma das maiores lacunas dos planejamentos que parecem excelentes em janeiro e começam a perder força alguns meses depois.
A meta mudou. Mas a capacidade de execução não mudou junto.